蔡學(xué)飛：從“分灶”到“立戶”，在時(shí)代視野中理解郎酒的公司制變革

組織向前一步，客戶貼緊十分。——題記

撰文｜知趣營銷 蔡學(xué)飛

編輯｜知趣營銷 葉陽子

2026年農(nóng)歷丙午馬年正月，當(dāng)行業(yè)仍浸潤于新春氛圍時(shí)，郎酒集團(tuán)一場以“思想升級(jí) 破局前行”為主題的全體干部大會(huì)，宣告了其營銷體系的深刻變革。董事長汪俊林的講話與股份公司總經(jīng)理汪博煒宣布的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，共同標(biāo)志著郎酒正式告別運(yùn)行逾十年的“事業(yè)部制”，全面轉(zhuǎn)向“5個(gè)銷售公司+10個(gè)銷售區(qū)域”的嶄新架構(gòu)。

真正的戰(zhàn)略，是與時(shí)間做朋友，一步步推進(jìn)，一環(huán)環(huán)相扣。在一年前的全國經(jīng)銷商大會(huì)上，郎酒宣布將營銷經(jīng)營主體“1變7”，形成銷售公司、青花郎事業(yè)部、紅花郎事業(yè)部、兼香事業(yè)部、戰(zhàn)略推進(jìn)部、電商KA部、國際業(yè)務(wù)部七大主體，同時(shí)將青花郎事業(yè)部、紅花郎事業(yè)部、兼香事業(yè)部這三大品牌事業(yè)部升級(jí)為準(zhǔn)公司制度運(yùn)行。

一切如此出人意料，一切似乎又都順理成章！

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變革動(dòng)因：跨越200億后的必然選擇

理解過去，才能更好的理解現(xiàn)在和未來。毋庸置疑，郎酒過去十年的“事業(yè)部制”以古藺郎酒銷售有限公司為單一主體，下設(shè)各品牌事業(yè)部，這種“大一統(tǒng)”的事業(yè)部制，優(yōu)勢在于資源高度集中、戰(zhàn)略協(xié)同性強(qiáng)、決策鏈條相對統(tǒng)一，能夠高效地調(diào)動(dòng)全公司力量，聚焦于規(guī)模擴(kuò)張和市場占領(lǐng)，從而高效助力郎酒完成了從百億到兩百億的規(guī)模躍遷。

然而，當(dāng)企業(yè)體量與行業(yè)環(huán)境同步進(jìn)入新階段，舊模式的局限性開始顯現(xiàn)。一方面，中國白酒市場進(jìn)入存量競爭時(shí)代，外部市場競爭邏輯已變，高端、次高端、大眾等不同價(jià)格帶的競爭法則、渠道生態(tài)與消費(fèi)者訴求差異巨大，事業(yè)部制統(tǒng)一的銷售指揮體系難以兼顧各細(xì)分市場的獨(dú)特性和敏捷性要求；另一方面，過于成熟和集中的組織架構(gòu)，存在著發(fā)展慣性風(fēng)險(xiǎn)，可能弱化各品牌團(tuán)隊(duì)的“創(chuàng)業(yè)者”心態(tài)與專業(yè)深耕能力，內(nèi)部組織活力待激活。

郎酒此次變革，正是對“規(guī)模之后如何持續(xù)增長”這一核心命題的主動(dòng)應(yīng)答，旨在通過組織重構(gòu)，讓聽得見炮聲的人自主決策，讓每個(gè)品牌能在自己的賽道上專業(yè)化競速。

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變革藍(lán)圖：“5+10”架構(gòu)的價(jià)值內(nèi)涵

從為什么開始，到讓每一個(gè)動(dòng)作都回答戰(zhàn)略的初衷。郎酒本次調(diào)整的核心是撤銷原有銷售公司及事業(yè)部，成立五家獨(dú)立法人資格的銷售公司，并設(shè)立十個(gè)銷售區(qū)域進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)同，形成“5個(gè)銷售公司+10個(gè)銷售區(qū)域”的新矩陣，由四川郎酒股份有限公司進(jìn)行頂層統(tǒng)籌，這里面包括“立戶”與“協(xié)同”兩個(gè)方面的戰(zhàn)略價(jià)值：

與2025年試行的“準(zhǔn)公司制”有根本不同，此次成立了古藺青花郎銷售有限公司等五家實(shí)質(zhì)公司，從事實(shí)上標(biāo)志著三大核心品牌及兩大創(chuàng)新渠道從集團(tuán)的“利潤中心”，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)責(zé)利閉環(huán)、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的“市場主體”。換成大白話就是從“分灶”走向“立戶”。

值得注意的是，原“兼香事業(yè)部”升格為“瀘州龍馬郎銷售有限公司”，這不僅將“龍馬郎”正式推向市場前臺(tái)，賦予其完全獨(dú)立的經(jīng)營主體地位，彰顯了郎酒將其培育為未來核心增長極的決心，也意味著郎酒“醬香+兼香”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略在組織層面的強(qiáng)力落地。

同時(shí)在“5個(gè)銷售公司”縱向“分兵突進(jìn)”的同時(shí)，郎酒通過設(shè)立“10個(gè)銷售區(qū)域”，并由股份公司高管或品牌公司核心負(fù)責(zé)人“交叉分管”，構(gòu)建了橫向協(xié)同的矩陣網(wǎng)絡(luò)。我個(gè)人傾向于認(rèn)為，此舉旨在解決完全分權(quán)后可能出現(xiàn)的資源內(nèi)耗、市場割裂等問題，加上高層區(qū)域分管機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)品牌間的戰(zhàn)略協(xié)同與資源共享，確保“分而不散，統(tǒng)而不僵”，提升整體作戰(zhàn)效能。

總的來看，2026年開年的這場組織升級(jí)，正將郎酒作戰(zhàn)單元進(jìn)一步推向市場前沿，打通最后一公里，不斷貼緊消費(fèi)者，以更靈活、更專業(yè)、更負(fù)責(zé)任的姿態(tài)，迎接行業(yè)深度分化期的挑戰(zhàn)。

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戰(zhàn)略深意：對標(biāo)現(xiàn)代化與響應(yīng)新需求

預(yù)測未來最好的方式，就是創(chuàng)造它。對于郎酒此番架構(gòu)調(diào)整，無疑蘊(yùn)含著郎酒面向未來的深遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考。

首先是追求品牌的深度價(jià)值與獨(dú)立發(fā)展。在這個(gè)越發(fā)細(xì)分的市場中，成立獨(dú)立的品牌公司，可以讓青花郎、紅花郎、龍馬郎都能聚焦各自價(jià)格帶，進(jìn)行更敏捷、更體系化的運(yùn)營，深耕品牌長期價(jià)值，而不僅僅是完成銷售指標(biāo)，這是郎酒品牌化戰(zhàn)略向縱深推進(jìn)的關(guān)鍵舉措。

其次是全面激活組織活力。可以預(yù)見的是，此次改革“自負(fù)盈虧”的硬約束將極大激發(fā)各團(tuán)隊(duì)的企業(yè)家精神，推動(dòng)其從總部指令的“執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)殚_拓市場的“創(chuàng)業(yè)者”，實(shí)現(xiàn)組織活力的系統(tǒng)性釋放。

最后是戰(zhàn)略規(guī)劃的組織升維。無論是品牌分公司的獨(dú)立，還是電商、國際發(fā)展公司的分立，都是將“雙輪驅(qū)動(dòng)”、“渠道創(chuàng)新”等戰(zhàn)略藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為具體組織保障和資源承諾，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的精準(zhǔn)性與有效性。而從集中管控轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略控股+獨(dú)立運(yùn)營”的類集團(tuán)化管理，更是郎酒規(guī)模壯大后向規(guī)范化、透明化、高效化治理演進(jìn)的重要標(biāo)志，背后透露著郎酒對標(biāo)全球現(xiàn)代化企業(yè)治理模式的雄心。

應(yīng)該說，郎酒變革的成效已初步顯現(xiàn)。在新架構(gòu)試運(yùn)行與市場攻勢協(xié)同下，郎酒在丙午馬年開局展現(xiàn)了強(qiáng)勁勢頭。例如，2026年1月出貨數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)可觀增長，春節(jié)營銷季“紅動(dòng)”系列市場活動(dòng)反響熱烈，全國多地的新春聯(lián)誼會(huì)成功舉辦，這些都進(jìn)一步鞏固了渠道信心與消費(fèi)者口碑，也無疑為新組織的磨合與發(fā)力注入了積極信號(hào)。

當(dāng)然，任何深刻的變革都伴生挑戰(zhàn)，企業(yè)戰(zhàn)略更是沒有絕對的正確，只有在特定環(huán)境下的最優(yōu)解。郎酒的“5+10”新體系，不僅需要明確總部“放權(quán)”與分公司“可控”的決策邊界，也要在品牌“縱向?qū)I(yè)”與區(qū)域“橫向協(xié)同”中實(shí)現(xiàn)資源的調(diào)度平衡，更要在各銷售公司“獨(dú)立核算”與集團(tuán)內(nèi)部“供應(yīng)鏈協(xié)同”的費(fèi)效層面建立高效公平的內(nèi)部交易機(jī)制，可以說，前途雖然光明，但路途充滿挑戰(zhàn)。

世界則事異，事異則備變。從“分灶吃飯”到“獨(dú)立立戶”，不僅是郎酒的架構(gòu)之變，更是其發(fā)展哲學(xué)與增長邏輯之變，它是郎酒在跨越200億營收門檻后，為應(yīng)對市場深度分化、激活內(nèi)生增長動(dòng)力而進(jìn)行的一次系統(tǒng)性、前瞻性的組織重塑，是其從規(guī)模擴(kuò)張邁向結(jié)構(gòu)性增長的關(guān)鍵一躍。郎酒的變革也清晰地預(yù)示著：中國白酒行業(yè)的競爭正從產(chǎn)品、渠道、營銷等前端戰(zhàn)役，深入至 “組織能力與治理模式” 的終極較量，未來如何？我們拭目以待！