讓錯誤的人當管理者，是一家公司災難的開始

許多管理者正掙扎于崗位中，根源在于他們可能并不真正想擔任這一角色。調研顯示，每四位管理者中就有一位寧愿不擔任管理職責，且大多數人任職前缺乏充分了解。這不僅是個人困境，更會拖累團隊績效與士氣，甚至引發人才流失風險。

過去幾年，高德納的研究表明組織普遍存在管理問題。例如，在2024年4月高德納對162位人力資源負責人的調研中，分別只有35%和27%的受訪者對中層和一線管理者的效能表示滿意。員工的評價同樣不高：2024年7月高德納對3529名員工的調研發現，僅38%的員工對直屬經理的質量表示滿意，剛過半數的員工表示信任他們的經理。

當管理者未能有效履職時，代價往往不斷累積，通常表現為拖累生產力、績效和士氣。不僅如此，這還會危及優秀團隊成員的留任——在當今關鍵技能短缺和招聘凍結的環境下，這種風險尤為嚴峻。

人力資源負責人已注意到這一問題。在2025年7月高德納對900位人力資源負責人的調研中，近80%的受訪者承認管理者正因職責范圍的擴大而不堪重負——這一趨勢很可能隨著快速技術轉型持續加劇。

然而我們發現，問題越來越多地源于那些不情愿地擔任管理者角色的人。2025年5月高德納對3000名員工的調研顯示，每四位管理者中就有一位寧愿不擔任人員管理職責，這一比例在兩年前僅為五分之一。

為何會不情愿？許多管理者在任職前對該角色了解甚少，不到三分之一的人表示接觸過模擬訓練、導師指導或評估自己是否適合成為管理者的機會。此外，大多數管理人才選拔流程是向后看而非向前看的：2023年3月高德納對98位人力資源負責人的調研中，79%的受訪者表示持續優異的個人績效是管理人才選拔的首要因素，而只有22%將管理潛質評估的高分作為優先條件。

當管理者實際上并不想擔任管理職務時，他們便缺乏對該角色的真正承諾和投入。這可能導致成功與失敗的天壤之別：2024年5月高德納對985位高層及中層管理者的調研分析發現，高度投入的管理者成為高組織貢獻者的可能性是投入度較低同行的近4倍，留任意愿高的可能性是2倍以上，展現高度自主努力的可能性是3倍。

人力資源負責人清楚當前的方法并未奏效。在2025年7月高德納對114位人力資源負責人的調研中，僅16%的受訪者表示其組織的管理人才選拔流程能確保合適的人擔任人員管理職務。為提高這一比例，人力資源負責人既需要防止不情愿的管理者上任，也需要緩解已任職者的負面影響。

預防不情愿的管理者上任

回想一下每四位管理者中就有一位不愿擔任此職的數據。人力資源部門需要在選拔前識別出這類人群，使管理職位成為一種主動選擇，而非被動經歷。

防止不情愿管理者上任的一種方法，是讓候選人在上任前了解管理工作中最具挑戰的方面。這有兩重目的：首先，讓新任管理者為工作現實做好準備，揭開其神秘面紗，揭示工作增加的責任、復雜性和強度；其次，幫助潛在管理者就是否繼續參與選拔流程做出知情決策。

人力資源部門可以通過模擬訓練和體驗管理工作中更隱性且具挑戰性的活動來提供這種接觸，包括工作優先級決策、艱難的績效與敬業度對話、績效校準會議等。他們還可以更進一步，在選拔過程中將感興趣的候選人與相對新任的管理者匹配，進行坦誠交流與導師指導——根據2025年6月高德納對3002名員工的調研，僅有26%的管理者表示在任職前有過此類經歷。

同樣重要的是，在選拔過程中應為管理崗位候選人提供非懲罰性、非永久性的退出機會。這使得有自知之明的候選人能夠選擇退出管理角色，轉而以較小壓力（真實或感知的）考慮更符合其當前抱負、技能和偏好的職位。這降低了最終擔任管理職務者成為不情愿管理者的可能性。

緩解在崗不情愿管理者的影響

并非所有不情愿都相同。一旦識別出不情愿的管理者，人力資源負責人需要確定其不情愿的性質：是根深蒂固的還是可解決的？管理者的想法能否改變，還是需要更換管理者？某些形式的不情愿更為頑固，而其他則可以通過針對性的行為練習或干預來化解。

觀察疑似不情愿管理者在何處及如何掙扎，有助于判斷其不情愿是源于深層次因素（如確實不喜歡該角色或對必要工作缺乏興趣），還是更可克服的原因（如缺乏信心或在角色中感到不堪重負）。

人力資源和管理人才選拔團隊應探究不情愿的根源，評估其是根深蒂固還是可解決。

根深蒂固型不情愿

當不情愿情緒根植過深時，干預措施往往難以取得預期效果。此時，重點應轉向為不情愿的管理者尋找最佳退出路徑。若條件允許，人力資源部門應將這些管理者引薦至人才招聘專家，共同探尋更適合其發展的內部崗位。若內部調整無果，則可能需要考慮協商解約。

可疏導型不情愿

不情愿情緒通常源于兩大可疏導因素：信心不足與角色超載感。當管理者因信心缺失而退縮時，領導者應幫其識別在個人生活中已具備的、可遷移至工作場景的“準管理技能”，從而提升其履職信心。例如：從需要應對復雜人際關系的志愿者活動中習得的協作經驗，或與年邁父母溝通照護安排時鍛煉的艱難對話能力，都可轉化為管理工作中的寶貴資產。

為緩解管理工作的心理負荷，人力資源團隊可引入系統性習慣構建方法，通過漸進式的行為重塑來降低認知負擔、緩解任務壓力。基于“習慣循環”原理設計的培養方案，以“一次專注一個微習慣、單次投入時間可控”為特點，尤其適合已處于超負荷狀態的管理者。

例如，引導管理者建立“定時集中處理郵件”、“兩分鐘內完成速辦任務”或“選擇性關閉郵件通知”等具體微習慣，能夠顯著減少工作中斷，增強對工作節奏的掌控感。隨著這些行為逐漸固化為下意識反應，管理者會發展出自然的行動觸發機制。當管理動作從“需要刻意完成的任務”轉變為“自動觸發的習慣”，其背后的心理能耗將大幅降低，持續性的疲憊與無力感也會隨之消解。

我們深知，優秀的管理者塑造卓越的團隊。通過主動識別并妥善處理不情愿型管理者的存在，人力資源負責人正迎來一個關鍵契機——既能顯著增強高層對管理隊伍的信心，也能切實提升員工的滿意度與整體績效。

關鍵詞：

科琳·阿德勒（Colleen Adler）|文

科琳·阿德勒是高德納人力資源業務部的研究總監。她專注于領導者和經理的效能，重點研究領導力發展、不斷發展的技術對管理的影響、高潛力員工以及繼任管理。

周強|編校

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