調研500位高管發現：高增長公司，只做對了一件事

增長是每家公司的目標——但并非所有公司都能實現或保持增長。為了解高速增長企業與停滯企業之間的區別，我們對全球500多位負責驅動收入的高級領導者進行了調研，涵蓋消費、工業、科技、金融服務、醫療和專業服務行業的上市公司、私營企業和家族企業，受訪者包括首席營銷、商業、收入和增長官等職位。

72%的受訪領導者表示其所在機構去年實現了擴張，但只有29%成功邁入高速增長門檻（定義為總收入增長超過10%）。我們還發現，小型企業的表現遠超大中型企業（32%的小企業實現高速增長，而中大型企業這一比例僅為20%）。

我們的研究表明，差異的關鍵不在于市場環境或預算，而更多在于領導團隊如何運作。跨行業、地域和所有權結構的數據顯示，當領導者能夠協調一致、充分授權并跨職能協作時，增長就會加速；而當部門墻固化時，增長便會停滯——有時甚至是急劇停滯。

收入驅動型領導者協同一致

使高速增長可能性翻倍

若說高速增長企業有何突出模式，那便是其收入驅動型領導者能夠步調一致。調研發現，當市場、銷售、產品和商業負責人在共同目標上保持一致時，企業實現高速增長的可能性增加一倍以上（39%對比18%）。

受訪領導者認為驅動協同的三大機制是：

跨職能領導會議（88%）

共享關鍵績效指標或目標與關鍵成果（87%）

非正式協作與溝通（72%）

相比之下，部門壁壘更森嚴的企業領導者則報告了目標沖突、工作重復、決策緩慢且信心不足等問題。

與CEO的密切關系固然重要

但必須與協作結合

許多收入條線高級領導者直接向CEO匯報，但調研顯示，僅憑組織架構上的匯報關系并不能保證公司增長。

真正重要的是這些領導者如何與CEO協作。43%的關鍵收入驅動型領導者將自己視為CEO的真正合作伙伴，共同塑造公司方向——這些企業更可能實現高速增長。相反，42%與CEO極少或沒有互動的收入領導者所在企業增長持平或下滑。

以布林克國際（旗下擁有Chili's和Maggiano's餐廳）為例，其CEO與高管間的緊密合作是推動高速增長的關鍵。在CEO凱文·霍克曼帶領下，公司持續高增長，Chili's同店銷售額增長行業領先，連續19個季度增長。

霍克曼的領導體現了高速增長企業的常見特質：公開表彰團隊業績，強化跨職能協同文化；推動戰略轉型，如簡化運營、創新菜單、重塑營銷——這也正是高增長企業打破部門墻、賦能領導者影響高管團隊決策的縮影。

布林克通過CEO-高管協作，以及市場、運營和產品條線的同步執行，展示了強大的協同與統一增長引擎如何推動企業躋身業績頂級行列。

被授權的領導者驅動更快增長

影響力和授權往往相輔相成，且兩者均與增長高度相關。超半數收入驅動型領導者（52%）表示過去一年他們在高管層和董事會的影響力有所提升；在統領所有增長職能的領導者中，這一比例升至59%。高速增長企業中，65%的領導者感受到更強的授權感；而在增長停滯或下滑的企業中，這一比例僅為24%。

領導結構正趨向集中化

盡管收入責任常分散于首席市場官、首席銷售官和首席營收官等高管角色，但趨勢正在轉變：31%的受訪企業在過去一年增加了收入驅動職能的集中化，僅19%的企業進一步分散化。

集中化的優勢顯而易見。擁有單一、全企業范圍的“增長負責人”（無論是首席市場官、首席收入官、首席增長官或其他統一角色）的企業，目標更清晰、跨職能執行更高效、碎片化更少。這種結構減少了重復勞動、明確了責任歸屬、加速了決策。

但并無一種結構適合所有企業。在需要本地化支持和靈活性的市場，分散化仍具價值。然而數據表明，若缺乏清晰的連接機制，分散化往往加劇部門墻：56%進一步分散化的企業也表示部門壁壘變得更高。

卓越能力中心的興起

隨著增長日益復雜，企業正在建立卓越能力中心。最常見的有：

營銷/市場進入與運營策略（54%）

品牌戰略（53%）

人工智能、數字與分析（42%）

產品開發/創新（40%）

高增長企業建立卓越能力中心并非為了增加官僚層級，而是強化最關鍵的能力。調研顯示，整合型卓越能力中心提升了質量、速度與一致性，并確保團隊基于對數據、客戶洞察和品牌方向的共同理解展開行動。

定義新一代增長領導者的關鍵能力

當被問及哪些能力對未來增長最為關鍵時，收入領導者指出：

打造高績效團隊（48%）

人工智能與數據素養（44%）

跨職能協作（33%）

深入的客戶與市場洞察（32%）

這些技能背后是更深層的領導素質，包括韌性（40%）、適應性（36%）和勇氣（29%）。這些特質共同塑造了一種以人為本的能力與科技賦能決策相結合的領導原型，為釋放超常增長提供了關鍵工具。

如何讓企業更好地為增長蓄力

基于調研數據和領導者洞見，我們提出以下建議：

·任命單一責任“增長負責人”。也可設立由CEO主持的增長委員會，整合決策權并協調跨職能優先級。

·將協同機制制度化。共享目標與關鍵成果、統一儀表盤、每周收入例會，有助于防止目標偏離。

·保護戰略規劃時間。受訪領導者希望增加20-30%的時間用于長期增長規劃。

·建立聚焦且治理完善的卓越能力中心組合。追求更少、更整合的卓越能力中心，并配以清晰的決策權和治理機制。

·以衡量收入般的嚴謹度衡量協作。領導者可能感到被授權，但許多人同時也感到部門墻在加劇——這種張力必須被監測和化解。

這些行動的核心是一個簡單事實：當企業優先服務終端客戶時，增長便會實現——這是持續業務擴張最可靠的路徑。堅守這一北極星，正是頂尖企業脫穎而出的原因。

普里·拉奧（Pree Rao）、阿曼達·赫爾明（Amanda Helming）、吉德·埃爾·馬卡維（Gheed El Makkaoui）、拉里薩·彼得羅娃（Larissa Petrova）、帕特里克·納德（Patrick Nader）|文

普里·拉奧領導億康先達全球營銷與銷售業務，為CEO和董事會提供頂層轉型、領導力評估和高管繼任建議。阿曼達·赫爾明是億康先達全球消費、營銷與銷售及體育業務的核心成員，曾擔任《財富》200強企業首席市場官和業務單元負責人。吉德·埃爾·馬卡維是億康先達科技、數字和消費業務的活躍成員，專注于創始人領導及成長期企業。拉里薩·彼得羅娃共同領導億康先達中東消費與醫療業務，以及歐洲、中東和非洲地區的營銷與銷售業務。帕特里克·納德共同領導億康先達全球房地產業務，以及歐洲、中東和非洲地區的營銷與銷售業務。

周強|編校

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