7.17億美元吞下叮咚買菜，美團迎來了“大一統(tǒng)”時代

八年磨一劍的叮咚買菜，最終被納入了美團的零售版圖。

2026年2月5日，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖發(fā)表了一封致全體員工信，宣告企業(yè)將被美團全資收購。

“這是兩條強勁河流的匯合，必將奔向更加壯闊的海洋?！?梁昌霖如此形容。

同日，美團發(fā)布公告，以7.17億美元的初始對價收購了叮咚買菜中國業(yè)務(wù)100%股權(quán)。

這是2026年中國上市企業(yè)的第一大并購案，也為持續(xù)數(shù)年的“生鮮電商混戰(zhàn)”按下了加速鍵。

通過此次收購，美團將一舉獲得叮咚買菜在全國的1000多個前置倉及其成熟的生鮮供應(yīng)鏈體系。

在美團2025年第三季度本地商業(yè)經(jīng)營虧損高達141億元的背景下，美團為何還要拿出那么多錢來收購叮咚買菜？

掰開收購案的細節(jié)，無相君發(fā)現(xiàn)了美團的商業(yè)野心。

01 收購，攻守兼?zhèn)?/p>

在雙方的公告中，無相君注意到一個細節(jié)：叮咚買菜的海外業(yè)務(wù)不在收購范圍內(nèi)，并將在交割前完成剝離。

這細節(jié)看似無關(guān)緊要，但卻能看出美團收購叮咚買菜的真實目的：

專注國內(nèi)市場，目標是盒馬、山姆，獲取即時零售的最大生態(tài)位。

2025年，阿里在即時零售行業(yè)投入重注，其中生鮮品類作為即時零售中高頻、剛需且利潤率相對較高的核心戰(zhàn)場，成為平臺獲取和留存用戶的關(guān)鍵。

然而，生鮮的供應(yīng)鏈管理復(fù)雜，對倉儲、配送、品控要求極高，而叮咚買菜正是這個領(lǐng)域的頭部玩家。

對于美團來說，“叮咚買菜”這個招牌并不值錢，重要的是他們在國內(nèi)業(yè)務(wù)量：

截至2025年9月，叮咚買菜在國內(nèi)運營超過1000個前置倉，月購買用戶超過700萬，這和美團旗下的小象超市幾乎是一樣的規(guī)模。

盡管美團自身擁有強大的配送網(wǎng)絡(luò)和流量入口，但在生鮮品類的供應(yīng)鏈深度和商品力上，與專業(yè)的“叮咚買菜”相比仍有差距。

而通過收購叮咚買菜，美團在自營前置倉就達到了2000個，不僅吃下了叮咚買菜的供應(yīng)鏈，同時一舉超越山姆會員店，成為行業(yè)第一。

而這一規(guī)模又遠超盒馬（不足200個前置倉）等競爭對手，形成了壓倒性優(yōu)勢。

所以說，美團收購叮咚買菜既是一次防御，也是一次進攻。

防御在于，美團需要加固生鮮品類的“城墻”，防止競爭對手從這一高頻入口切入，動搖其本地生活的根基。

面對阿里“淘寶閃購”的兇猛攻勢和京東的側(cè)翼騷擾，補強自身最核心的戰(zhàn)場刻不容緩。

至少，去年“淘寶閃購”的奇襲，已經(jīng)讓美團的外賣業(yè)務(wù)吃了大癟。

進攻在于，此次收購會讓美團能夠為用戶提供更豐富、品質(zhì)更穩(wěn)定的生鮮商品，提升客單價和用戶粘性，將即時零售的蛋糕做得更大，不少客戶逛了美團的小象之后，生出這樣的感慨：

“嗯，是比盒馬多，還便宜。”

此外，叮咚買菜在華東市場份額超過30%，尤其是在上海市場擁有較強影響力。而華東市場恰恰是美團相對較弱的區(qū)域，對美團而言，直接收購現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)要比自己一家家去開店更為高效。

存量競爭下，企業(yè)更應(yīng)該多折騰。

2017年4月，華興資本CEO的包凡，和王興、張一鳴進行了一場閉門對談。

包凡問王興能“從BAT的重圍里面沖出來”，王興引用美國麥克·阿瑟將軍的一句名言：“只有死去的人才能看到戰(zhàn)爭的終結(jié)?！?/p>

王興說：“戰(zhàn)斗是永遠的，只是從一個戰(zhàn)場變成另一個戰(zhàn)場，從一個困難變成另一個困難，當然也從一個機會變成另一個機會。”

“最好的防御就是進攻，要敢于打破自己的優(yōu)勢形成新的優(yōu)勢” 。

02 叮咚不得不賣

盡管梁昌霖在信中認為，愿意被美團收購，是因為價值觀趨同，有一樣的目標。

但不得不說，如果不被收購，叮咚很有可能會成為拒絕被可口可樂收購的“匯源果汁”。

創(chuàng)立于2017年的叮咚買菜，曾是中國生鮮電商市場的明星企業(yè)。其主打 “最快29分鐘送達” 的前置倉模式，精準切中了一二線城市消費者對便捷、新鮮生鮮產(chǎn)品的需求。

2021年，叮咚買菜成功登陸紐交所，成為前置倉模式生鮮電商的代表性上市企業(yè)。

盡管叮咚買菜在2025年第三季度實現(xiàn)營收66.6億元人民幣，創(chuàng)歷史季度最高，并連續(xù)7個季度實現(xiàn)GAAP標準下盈利，但盈利的背后，是梁昌霖巨大的壓力。

一方面，生鮮配送是一門苦生意，其凈利率僅1.2%-1.5%，在行業(yè)內(nèi)屬于非常低的水平。

另一方面，面對小象超市、盒馬等巨頭的激烈競爭，其擴張的邊際成本持續(xù)上升，增長壓力巨大。

在內(nèi)部信中，梁昌霖隱晦地說了這一點，選擇叮咚買菜是因為美團的三大核心競爭力——極致的商品力、超預(yù)期的服務(wù)力和通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)打造的極致效率，能在更大的平臺上發(fā)揮更大的價值。

把這句話的反面拿出來解讀，就是叮咚出賣的真正原因：

價格戰(zhàn)打不過，配送網(wǎng)沒人家多，即便實現(xiàn)盈利，未來也難以抗衡巨頭生態(tài)競爭的壓力。

03 從“諸侯割據(jù)”到“美團主導(dǎo)”

從全球并購市場的發(fā)展階段來看，當一個行業(yè)從“群雄割據(jù)”走向“成熟整合”時，并購浪潮便會興起。

比如在科技領(lǐng)域，微軟就曾以687億美元收購動視暴雪，獲得了《使命召喚》等頂級游戲IP，為其云游戲布局打下了基礎(chǔ)。

更早之前，F(xiàn)acebook（現(xiàn)Meta）收購Instagram和WhatsApp的案例也是堪稱經(jīng)典，這些并購不僅消除了潛在競爭對手，更讓Facebook成功占據(jù)了圖片社交和即時通訊的賽道。

在制藥行業(yè)，并購更是常見。例如，輝瑞曾以約430億美元的價格收購癌癥制藥商Seagen，為的就是其在抗體偶聯(lián)藥物（ADC）領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。直接收購成熟的技術(shù)和產(chǎn)品，遠比從零開始自主研發(fā)更高效、更可控。

在技術(shù)迭代飛快的今天，市場窗口轉(zhuǎn)瞬即逝。對于大企業(yè)而言，花費數(shù)年時間去研發(fā)技術(shù)，攻克市場，可能錯過最佳市場機遇。其次，并購也是提升競爭壁壘的必然選擇。

2025年，全球并購市場強勢回歸，交易額創(chuàng)下歷史第二高。

如果我們將美團收購叮咚買菜置于全球視野下，也就能更清楚的看到美團的野心：

收購叮咚買菜后，即時零售的絕對老大也就出現(xiàn)了，過去“諸侯割據(jù)”的格局，也開始進入了“大一統(tǒng)”時代。

對阿里巴巴而言，其本地生活板塊正處于從送外賣向送萬物轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。美團收購叮咚買菜后，就等于在華東地區(qū)建立了一道生鮮壁壘，而這正是阿里深耕的區(qū)域。

京東受到的沖擊更為直接。2025年，京東通過整合達達和七鮮不斷加碼即時零售，但叮咚買菜此前一直是京東潛在的收購目標或盟友。

隨著叮咚買菜歸入美團麾下，京東在前置倉的選擇上將變得極為有限。

所以說，并購這一舉措是美團變被動為主動的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：

2025年，即時零售領(lǐng)域曾爆發(fā)慘烈的消耗戰(zhàn)，三大平臺在2025年第三季度的銷售和市場費用一共多花了614億元，主要用于外賣業(yè)務(wù)補貼。

激烈的競爭導(dǎo)致美團盈利水平下降。2025年第三季度，美團經(jīng)調(diào)整凈虧損達160億元，而去年同期凈利潤為128.3億元。

面對這一慘況，我想美團也意識到，打補貼戰(zhàn)是沒有好果子的，相反，打供應(yīng)鏈戰(zhàn)也許會是美團的機會。

互聯(lián)網(wǎng)零售的下半場已經(jīng)不再關(guān)乎流量，而是關(guān)乎誰能更深、更準地控制一顆生菜的去向。

而隨著監(jiān)管環(huán)境的變革，中國企業(yè)也將和歐美企業(yè)一樣，更加熟練地運用并購這一工具，在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，完成自身的轉(zhuǎn)型升級。

美團收購叮咚買菜，或許只是一個更宏大趨勢的開端。