張勇能開啟海底撈的“第二增長曲線”嗎？

張勇重新掌舵，或許意味著海底撈將重新調(diào)整，以應(yīng)對從內(nèi)到外的重重挑戰(zhàn)。

張勇再度回顧海底撈業(yè)務(wù)一線，這給市場帶去了頗多想象。

根據(jù)1月13日海底撈（06862.HK）發(fā)布的公告，茍軼群辭任公司執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官（CEO），宋青辭任公司執(zhí)行董事及提名委員會成員，高潔辭任公司執(zhí)行董事。同時，基于對公司管理層安排的整體調(diào)整及綜合考量，董事會主席兼執(zhí)行董事張勇已獲委任為CEO，自2026年1月13日起生效。

作為海底撈的靈魂人物，張勇一度被認(rèn)為早已退居二線，不再過多參與一線業(yè)務(wù)經(jīng)營。

但隨著近年來餐飲市場備受考驗，海底撈在新業(yè)務(wù)形態(tài)上的拓展也仍然步履蹣跚，張勇重新掌舵，或許意味著海底撈將重新調(diào)整，以應(yīng)對從內(nèi)到外的重重挑戰(zhàn)。

對于這一調(diào)整，市場反應(yīng)積極。1月14日，海底撈大漲超9%，報15.74港元/股，股價創(chuàng)去年5月以來新高，最新總市值升至877億港元。

八年三換CEO

事實上，2022年卸任CEO時的張勇，是心懷一絲歉意的。

畢竟，那是海底撈的低谷時期。

在張勇卸任消息發(fā)布前的一周，海底撈發(fā)布了盈利警告，稱2021年收入預(yù)計超過400億元，增長超過40%，但凈虧損約38億元至45億元。

而這種虧損狀況早在2021年就有所顯現(xiàn)。2021年11月，海底撈便宣布在年底前關(guān)停300家左右流量較低、經(jīng)營業(yè)績不如預(yù)期的門店。在業(yè)績預(yù)告中，這筆損失與餐廳經(jīng)營業(yè)績下滑帶來的影響超過33億元。

而這一切的源頭，就來自2020年的快速擴(kuò)張。

數(shù)據(jù)顯示，海底撈2020年新開544家門店，較2019年增長近8成，2021年上半年又新開299家門店。

快速的擴(kuò)張，帶來了顯著的虧損和股價走低。張勇在海底撈在股東大會和采訪中都公開承認(rèn)過自己對趨勢的判斷錯誤，以及擴(kuò)店計劃的盲目自信。盡管卸任CEO后，退居幕后，也被視為是對資本和股民的一種交代。

在這一背景下，有著“中國最牛服務(wù)員”之稱的楊利娟走向臺前，以“啄木鳥計劃”和“硬骨頭計劃”為基礎(chǔ)，讓海底撈在2022年便實現(xiàn)扭虧為盈。并實現(xiàn)2023年整體收入同比增長33.6%的成績。

2024年年中，楊利娟轉(zhuǎn)戰(zhàn)特海國際（海外運營海底撈餐廳業(yè)務(wù)的上市公司）任CEO，當(dāng)時的副總經(jīng)理茍軼群正式接任海底撈CEO一職。

而相較于楊利娟面對著的止虧為盈挑戰(zhàn)，茍軼群需要解決的問題則更為復(fù)雜。在國內(nèi)火鍋賽道競爭愈發(fā)激烈，消費者偏好愈發(fā)碎片化的市場環(huán)境中，海底撈曾經(jīng)引以為傲的規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化模式，似乎遇到了挑戰(zhàn)。

為此，茍軼群推出了以孵化更多新子品牌為目標(biāo)的“紅石榴計劃”，還設(shè)立了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會及數(shù)字化運營委員會，希望助力公司實現(xiàn)多元增長。

上市八年，三換CEO，每一任都在執(zhí)行著各自的使命，這是海底撈解決不同階段發(fā)展挑戰(zhàn)的手段，也是餐飲市場變幻莫測的一種寫照。

如今重新回歸一線的張勇，也有著他所需要完成的使命。

第二增長曲線難題

市場推測，張勇回歸后的首要任務(wù)，就是推動“紅石榴”計劃的進(jìn)一步落地實施。

2024年，海底撈宣布將推行“紅石榴計劃”，旨在鼓勵孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌，推動餐飲服務(wù)創(chuàng)新。最初，該計劃在CEO茍軼群的帶領(lǐng)下，該項目由海底撈副總經(jīng)理邵志東，產(chǎn)品委員會主任宋青，創(chuàng)業(yè)委員會主教練楊華，輪值COO苗喜慶，營銷部長張關(guān)平組成的“運營五虎將”操刀，從創(chuàng)業(yè)機(jī)制、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈保障、運營協(xié)同、營銷支持五大方向，對創(chuàng)新項目予以全方位的支持。

截至2025年6月，其“紅石榴”計劃已孵化“焰請烤肉鋪子”“小嗨愛炸”等14個餐飲品牌，開出126家門店；2025年上半年，多品牌業(yè)務(wù)收入為5.97億元，占總營收2.9%。業(yè)績占比依然較低。

而隨著計劃發(fā)起人茍軼群和產(chǎn)品委員會主任宋青的職責(zé)調(diào)動，該計劃的運作模式或?qū)l(fā)生改變。

海底撈大排檔火鍋的推出，或許就意味著轉(zhuǎn)變的開始。

首先，是名稱上的不同。不同于“紅石榴”計劃中的其他品牌，“海底撈大排檔火鍋”是目前該計劃中唯一一個使用“海底撈”三字的新業(yè)態(tài)項目。這降低了消費者的決策難度，也為新項目提供了更有效的品牌背書。

其次就是擴(kuò)張速度。根據(jù)大眾點評信息顯示，從12月下旬廣州首店開業(yè)至今的不足一個月時間里，海底撈大排檔火鍋至今已開業(yè)及正在籌備開業(yè)的門店已近10家。相比“焰請烤肉鋪子”半年開46家店的進(jìn)程，顯然快得多。

對于任何企業(yè)來說，想要尋找第二增長曲線，都不是一件容易的事。既要有對當(dāng)下市場環(huán)境的敏銳觀察，還要有全面的資源支持。

顯然，創(chuàng)始人回歸一線，對于提升決策效率，集中資源攻堅有著顯著的推動作用。

而隨著李娜娜、朱銀花、焦德鳳及朱軒宜等年輕一代管理者被委任為公司執(zhí)行董事，也意味著從區(qū)域運營管理、產(chǎn)品到供應(yīng)鏈管理及集團(tuán)戰(zhàn)略支持等各個維度，都將帶來全面的變化。

餐飲市場充滿變化和挑戰(zhàn)，即便是海底撈，也依舊要面臨個性化需求與規(guī)模化發(fā)展之間的拉扯與較量。第二增長曲線是機(jī)遇，更是考驗，新業(yè)態(tài)能否以變革激發(fā)出老品牌的新動能？是海底撈亟需回答的問題。

（作者謝璇，編輯房煜）

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