2026年開篇：接班大戲頻上演，繼任規劃無止境？

共3191字 約 4分鐘

文 |林舒，家族辦公室雜志

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編者按：

2026年的舞臺剛剛亮起，中國民營企業的代際交接已走到聚光燈下：康師傅創始人魏應州的三兒子魏宏丞走到臺前，正式執掌這家食品巨頭；宗馥莉重新站上宏勝飲料集團法定代表人的位置，全面接管娃哈哈產業鏈；“火腿第一股”金字火腿亦完成權力更替，實控人鄭慶昇之子、90后鄭虎接棒總裁；嘉亨家化公告80歲的創始人兼實控人曾本生擬轉讓控股權，接手公司僅一年的“二代”曾煥彬尚未完全站穩，公司控制權或將易主······

在剛過去的2025年，濟川藥業、石藥集團、達利食品、有友食品、萬辰食品、歡樂家、李子園、雙箭股份等多家橫跨制造、消費、醫藥等領域的知名民營上市公司，陸續完成二代接班，但這并不代表著家族企業繼任的真正“完成”。

企二代們走到臺前，不知是身份的轉換

在全球范圍內，家族企業發展到一定階段后，都會進入代際更替的關鍵窗口期。當下的中國，恰好站在這一周期的集中爆發點上——大量誕生于20世紀90年代至21世紀初的民營企業，正伴隨創始人年齡增長，陸續啟動權力與責任的交接。

“企二代”們走到臺前，站上企業發展的關鍵節點。他們的繼任之旅滿布荊棘。宗馥莉、鄭志剛、鄭駒等等，這些新一代掌舵者一路走來如履薄冰。他們要面對的，不只是“守業”的問題。一方面，市場存量博弈加劇、增長動能轉換成為普遍現實；另一方面，在各自的行業賽道與企業內部，治理體系適配、團隊經驗傳承、新生代理念融合等問題接踵而至。

2025年底，由惠裕全球家族智庫發布的《中國家族辦公室十年鑒》，通過對國內大量真實案例的系統梳理，得出結論：二代接班早已不再是單純的人事交接，而是一項涉及家族治理、股權結構與長期能力建設的系統工程。這一轉變，是企業規模擴大、組織復雜度提升以及外部環境變化后的必然結果。

無論是在中國，還是在北美、歐洲或亞太地區，家族企業在代際傳承中普遍面臨三類高度相似的挑戰。

第一，增長環境的變化。
許多新生代接手的，已不再是高速擴張期的企業，而是身處存量競爭、產業升級與地緣不確定性疊加的復雜環境之中。這一現實，在中國民營企業與歐美成熟家族企業中高度一致。

第二，企業結構的復雜化。
跨境業務擴展、資本市場規則、合規要求與專業化管理，使企業運轉早已超越“家族內部事務”的范疇。這也是全球家族辦公室體系不斷成熟的重要背景。

第三，家族自身的代際分化。
隨著成員數量增加、地域分散與價值觀差異擴大，僅憑血緣關系維系共識的方式日益脆弱。

正是在這三重壓力之下，治理逐漸成為中外家族企業的共同的解題方法。而家族辦公室恰恰是治理的核心抓手。

家族辦公室的角色

《中國家族辦公室十年鑒》的大量案例顯示，中國家族企業在接班路徑上已出現明顯分化：一類企業往往在接班受挫或創始人突發變故后，才被動引入家族辦公室介入善后；而另一類更具前瞻性的企業，則借助家族辦公室的專業能力，提前數年系統布局，圍繞控制權安排、治理架構搭建、家族共識形成與新生代培養，主動設計可持續的傳承方案。而后者正被越來越多企業采納。

在這一過程中，家族辦公室的角色不再只是“投資平臺”或“理財機構”，而逐漸演變為代際傳承的基礎設施，其核心職能包括：
— 繼任規劃的長期設計；
— 家族治理結構的搭建；
— 新生代教育與參與路徑的組織；
— 家族成員之間的協調與共識管理。

當創始人逐步淡出時，真正支撐家族與企業穩定運行的，往往不是某一位繼承人，而是已經建立起的制度體系。家族辦公室讓家族的治理模式快速現代化，有助于厘清決策流程，也提升代際溝通效率。

睿理家族咨詢公司高級顧問、福斯特控股公司董事布林·莫納漢亦表示：“我在2026年的工作重點集中在兩個方面：一是明確老一輩在家族企業與家族辦公室中的未來領導力定位與參與方式，這是完成交接最后階段的關鍵；二是確保企業的發展重點，能夠匹配家族規模擴大與需求變化。”【1】

重構家族治理體系

關于代際傳承，一個頗具代表性的國際趨勢，是對家族新生代角色的重新定義。

在許多成熟的家族辦公室體系中，稚嫩的新生代并不會被直接推向經營一線，而是先被培養為“合格股東”和“治理參與者”：理解企業財務結構、參與重大決策、進入董事會體系，再逐步承擔更核心的角色。

這一模式，正在《中國家族辦公室十年鑒》的案例中頻繁出現。十年鑒所收錄的多個項目顯示，新生代參與的關鍵，不急于“立即接班”。越來越多中國家族選擇讓二代先進入治理層，而非經營層；先建立規則，再升級個人能力。這一路徑，與全球家族辦公室對新生代培養的主流方法高度契合。

CYMI控股公司總裁吉爾·巴伯便指出，重構家族治理體系是公司2026年的首要任務之一。“我們正在重組家族理事會，首次設立家族成員大會，并將第三代成員全面納入這一新架構。這項工作的核心目標，是幫助家族各代成員學會以多代協同的方式參與決策，并明確家族辦公室在其中能夠提供的最佳支持。”【2】

繼任規劃是永無止境的任務

放眼全球家族企業，那些打破“富不過三代”魔咒的家族，代際交接從來不會真正“完成”。

長期以來，“接班”常被理解為一個階段性事件——誰在什么時候接任董事長或CEO。然而，繼任規劃并非某個時間點，而是一條需要長期運行的軌道。正如多位全球家族辦公室負責人所言，“繼任規劃是永無止境的核心任務”。即便完成第一代到第二代的交接，下一輪規劃也必須同步啟動。

代際交接的推進，需要格外審慎——既要激發新生代的參與意愿，也要獲得老一輩的認同與支持。國際經驗同樣提醒家族企業：接班不僅關乎家族成員，還涉及家族辦公室專業團隊的延續、機構知識的沉淀以及治理機制的持續更新。

那些能夠提前完成治理升級、系統培養新生代，并以制度而非個人支撐傳承的家族，才更有可能在這場跨越代際的考驗中，走得更遠。

【1】【2】的發言引用自文章：Preparing for the Next Generation: 2026 Succession and Governance Priorities for Family Offices

成為，鎖定《中國家族辦公室十年鑒》、《家族辦公室》季度專刊、12+獨家行業深度報告、Family Times周更會員專享內容、專業交流活動等）。

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