“小作文風(fēng)波”一年后，俞敏洪可能找到了對的人

東方甄選已經(jīng)確認(rèn)，新東方教育科技集團副總裁、廣州學(xué)校校長孫進將出任公司執(zhí)行總裁。

此次人事任命已由董事長俞敏洪最終敲定。

公開資料顯示，孫進于2006年加入新東方，長期從事出國考試培訓(xùn)與學(xué)校管理工作，曾主講四六級、考研、托福、雅思等課程，歷任南京學(xué)校常務(wù)副校長、校長、廣州學(xué)校校長等職務(wù)，并著有相關(guān)考試輔導(dǎo)書籍。其目前仍在多家新東方關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)任法定代表人及董事長。

截至當(dāng)前，東方甄選市值約為190億港元，較其52周高點下跌約三分之二。

東方甄選任命新總裁的消息，很多人只當(dāng)成普通的人事變動來看。

但如果我們再看遠(yuǎn)一些，把這幾年的起伏變化連起來看，會發(fā)現(xiàn)一個清晰的脈絡(luò)——這根本不是什么補位，反而更像蓄謀已久的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，一次對東方甄選靈魂的重新尋找。

事情要從一年半前那場著名的“小作文風(fēng)波”說起。

當(dāng)時鬧得沸沸揚揚，最終以CEO孫東旭的離開告終。很多人覺得那只是內(nèi)部管理矛盾或者一次公關(guān)危機。

往深處想，那其實是一次根本性的路線分歧爆發(fā)。

分歧的焦點在于，東方甄選到底要成為一家什么樣的公司？

在孫東旭執(zhí)掌時期，東方甄選的路子明顯在向傳統(tǒng)電商靠攏。

追求GMV（商品交易總額）的增長，追求更快的銷售節(jié)奏，追求更廣泛的品類擴張。這種做法短期內(nèi)確實能看到數(shù)字上漲，但長期來看，卻讓東方甄選變得越來越像淘寶、京東、拼多多直播間里的一員，只是換了一批更有文化的主播而已。它的獨特性被稀釋了。

資本市場也開始困惑了，到底該用電商平臺的邏輯來給你估值，還是用內(nèi)容公司的邏輯來評估你？

這種困惑直接體現(xiàn)在股價上。

從去年八月的最高點到現(xiàn)在，市值跌去了三分之二。

所以，孫東旭的離開，不是偶然的，而是標(biāo)志著那條“快速電商化”的道路被證明走不通，至少不適合東方甄選。

它丟掉了自己最寶貴的東西。

那東方甄選最寶貴的東西是什么？不是供應(yīng)鏈，不是價格優(yōu)勢，也不是物流速度。

在這些硬指標(biāo)上，它永遠(yuǎn)無法和積累了十幾年的傳統(tǒng)電商巨頭正面抗衡。

它最核心的資產(chǎn)，是“知識”和“內(nèi)容”，是那批能把商品背后的文化、歷史、科學(xué)知識娓娓道來的老師型主播，是那種讓觀眾覺得“看了有收獲”的獨特氛圍。

這才是它當(dāng)初能從一片喧囂的直播帶貨中突圍而出的根本原因。

看明白了這一點，我們就能理解為什么俞敏洪會選擇孫進。

孫進是誰？看他的履歷，和電商幾乎不沾邊。

他2006年就加入新東方，是從講臺上一步步走出來的。教過四六級、考研、托福、雅思，拿過集團優(yōu)秀教師，后來做管理，當(dāng)過南京學(xué)校的校長、廣州學(xué)校的校長，一直到集團副總裁。他還出過托福、SAT的備考書。

簡單說，這是一個徹頭徹尾的“教育老兵”，他的全部經(jīng)驗和成功都沉淀在教育領(lǐng)域，在知識產(chǎn)品的研發(fā)、交付和品牌塑造上。

讓一個教育背景的人來掌管一家直播電商公司，這聽起來有點“錯位”。

按照常規(guī)商業(yè)思維，你應(yīng)該去找一個來自阿里、京東或者某個快消品牌的悍將才對。

但俞敏洪偏偏反其道而行之。

這個選擇，恰恰顯示了他的清醒和決心——東方甄選要回歸“內(nèi)容”和“知識”這個立身之本。

孫進最擅長的，就是把復(fù)雜的知識體系化、產(chǎn)品化，并且高效地傳遞出去。

這正是當(dāng)前東方甄選內(nèi)容創(chuàng)作從“個人才華發(fā)揮”走向“系統(tǒng)性產(chǎn)出”所急需的能力。

主播們不能永遠(yuǎn)靠臨場發(fā)揮和個人積累，需要背后有一個強大的知識中臺體系來支撐，讓高質(zhì)量的內(nèi)容輸出可持續(xù)、可復(fù)制、可迭代。

孫進可能就是來搭建這個中臺的人。

第二個信號更重要，東方甄選的商業(yè)模式，可能會發(fā)生一個根本性的轉(zhuǎn)變。

這個轉(zhuǎn)變很微妙，過去，它的邏輯是“用知識來賣貨”。知

識是手段，是包裝，是引子，最終目的是把桌子上的大米、牛排賣出去。

這仍然是“貨架電商”的邏輯，只是把圖文詳情頁換成了老師的深度講解。

而孫進上任后，可能會推動的模式是“讓知識本身成為可銷售的價值，而商品是知識的自然延伸和配套”。

舉個例子，不再是“讓我來給你講講大米的產(chǎn)地和文化，然后你買這袋米”，而是“讓我來為你系統(tǒng)性地開設(shè)一門關(guān)于谷物與人類文明的課程，在這門課程里，我們推薦你品嘗和體驗這些精選的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”。

前者，賣的是米；后者，賣的是課程（知識），米只是課程的教具或體驗包的一部分。

這差別太大了。

前者比拼的是產(chǎn)品的價格和品質(zhì)，后者比拼的是知識產(chǎn)品的含金量和體驗。

前者用戶買完即走，后者用戶因為認(rèn)同課程價值而具有極高的粘性和復(fù)購意愿。

更重要的是，知識產(chǎn)品的利潤率、用戶忠誠度和生命周期價值，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一袋大米或一箱水果。

如果這條路能走通，東方甄選就真的創(chuàng)造了一個全新的品類——知識服務(wù)電商。

它不再是紅海廝殺中的普通玩家，而是開辟了一個幾乎沒有對手的藍(lán)海市場。

當(dāng)然，這條路風(fēng)險極高。

賭的是，在一個人人追求“秒殺”、“最低價”、“快節(jié)奏”的電商環(huán)境中，用戶是否還愿意為深度、慢速、有門檻的知識內(nèi)容付費。

賭的是，教育行業(yè)那種“十年樹木，百年樹人”的慢工出細(xì)活文化，能否適應(yīng)電商行業(yè)分秒必爭、快速迭代的殘酷節(jié)奏。

賭的是，這種重投入、高成本的知識內(nèi)容生產(chǎn)模式，能否實現(xiàn)規(guī)模化，支撐起一家上市公司的業(yè)績增長。

孫進面臨的核心挑戰(zhàn)就在這里。

他不僅要管理好現(xiàn)有的直播電商業(yè)務(wù)，更要親手打造一個前所未有的新業(yè)務(wù)模型。

他需要把新東方積累了三十年的教育內(nèi)核——課程研發(fā)體系、師資培訓(xùn)體系、質(zhì)量管控體系——打碎了，重新融合進直播電商的形態(tài)里。

這無異于一次艱難的化學(xué)反應(yīng)。

這次換帥，也意味著東方甄選的組織文化會發(fā)生深刻變化。

孫東旭時期，公司雖然從新東方孵化出來，但為了快速發(fā)展，在文化上不可避免地與“老東家”產(chǎn)生了一些距離，更像一家獨立的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司。而孫進是根正苗紅的新東方老將，他的到來，無疑會加強新東方集團對這家子公司的文化影響和戰(zhàn)略控制。

好處是，東方甄選可以更直接、更深入地調(diào)用新東方龐大的師資庫、內(nèi)容庫和品牌背書。

但潛在的隱憂是，過于強烈的“集團化”管控，會不會扼殺這家公司作為前沿業(yè)務(wù)所需要的靈活性、冒險精神和創(chuàng)新活力？

如何在“依靠集團”和“獨立生長”之間找到平衡，將考驗孫進和俞敏洪的智慧。

悲觀者看到的是危機，是增長故事講不下去了。

但樂觀者，或者說戰(zhàn)略家，看到的卻是一個巨大的“預(yù)期差”機會。

當(dāng)市場用普通電商的尺子來衡量你，把你估得很低時，恰恰為你創(chuàng)造了空間。

只要你能向市場證明，你根本不是一家普通的電商公司，你是一家全新的“知識價值變現(xiàn)平臺”，那么整個估值模型就要推倒重來。資本市場最喜歡的故事，就是“發(fā)現(xiàn)了一個新物種”。

孫進的一個重要任務(wù)，就是向資本市場和公眾，重新講述東方甄選到底是誰。

其意義可能超越一家公司本身，它實際上是在為整個“內(nèi)容電商”行業(yè)探路。

最早的內(nèi)容電商，是網(wǎng)紅靠顏值、才藝、搞笑來吸引粉絲，然后順帶賣賣貨。這是1.0時代，本質(zhì)是“流量變現(xiàn)”。

后來，出現(xiàn)了東方甄選這樣的2.0版本，靠專業(yè)知識和深度講解來帶貨，把內(nèi)容質(zhì)量提到了新的高度。但它很大程度上還是“內(nèi)容為貨服務(wù)”。

現(xiàn)在，孫進可能帶領(lǐng)東方甄選走向3.0版本——“知識即產(chǎn)品，內(nèi)容即商業(yè)”。

它模糊了教育、內(nèi)容、消費的邊界，創(chuàng)造了一種融合的新業(yè)態(tài)。

如果成功，它會啟發(fā)大量行業(yè)，做歷史的能不能開課賣文創(chuàng)？做科技的能不能開課賣實驗器材？做藝術(shù)的能不能開課賣畫材？每一個垂直領(lǐng)域的知識品牌，都可能衍生出一個獨特的電商生態(tài)。

本文作者 | 七七愛吹牛

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯出品 | 東針商略

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