當一個運動品牌開出20種門店，意味著什么？丨巡店

編者按：

過去幾年，運動用品行業的競爭激烈，消費分層也愈發明顯，但同時，革命性的技術創新依然缺席，線上價格戰則持續升溫。在此背景下，眾多運動品牌將突破口投向線下，通過重塑購物場景，升級消費體驗，著力從終端環節展示品牌獨特性。

在常見的渠道布局之外，品牌將人、貨、場進一步細化、配對，各種創新的主題概念、空間設計和互動形式頻現。加上奢侈品遇冷、商業地產轉型等大環境變化，運動品牌得以進入新的領域開疆拓土，在賣場的基礎功能上，「門店」一詞有了更豐富的意味。

在這個系列專題中，我們將為大家解讀行業中重要的渠道升級趨勢，也希望透過這些現象，看清市場、消費者和品牌之間如何相互改變、互相成就。

在體驗型消費的大背景下，運動品牌掀起了一股門店升級風潮。其中，創新店型遍地開花，是這場變革最為突出的趨勢之一。

這場門店改革的范圍之廣，已經不是幾個品牌將概念店在頭部城市核心商圈落地那么簡單，國內外的綜合性運動品牌以及戶外、跑步等運動場景的垂直品牌，多多少少都參與進了這場「內卷」當中。

就在近期，迪卡儂亞洲首家戶外概念店宣布空降成都，耐克ACG中國首店在北京三里屯立起圍擋，美津濃Sportstyle大陸首家門店開業不久，而李寧戶外首家獨立店、中喬體育首家飛影店等稀有店型，也在近期開始迎客。

圖源：迪卡儂

這些新店型的選址、面積、設計和鋪貨邏輯等，與標準門店有著明顯區別，既出現在一線城市，也出現在小縣城；不僅會在核心商圈亮相，也能在社區商場中找到……他們當中有些仍是獨苗，有些已經規模化，在全國進行試點。

各種概念店型讓人眼花繚亂，消費市場也因此收獲了新的活力。但對于品牌而言，新店型意味著新的挑戰，最重要的是，當市場趨勢愈發捉摸不定，品牌到底能從中得到多大的回報？

實際上，運動品牌并非第一次有改變的想法。

2019年前后，斯凱奇通過「超級大店Super Store」滲透下沉市場，兩年后就布局了200多家超級大店，但如今，品牌已經不再著重去講這個故事；安踏品牌CEO徐陽在今年接受《中國企業家》采訪時也承認，安踏曾經在門店業態創新方面做過一些嘗試，但最終鎩羽而歸，「虧得太厲害了，扛不住。」

今時不同往日，自從徐陽在2023年初回歸安踏之后，便又主導了對品牌渠道升級的全面嘗試。加上可隆、迪桑特、FILA等品牌同樣不斷試水，以及亞瑪芬在市場中的影響力，安踏可以說是直接影響著千億規模的生意，在業內掀起的浪潮已經足夠大。

不止一個運動品牌從業者告訴過體育產業生態圈，很大程度上，安踏對于新店型的摸索刺激了品牌們的行動。

安踏品牌部分店型 圖源：安踏

頭部品牌固然有其影響力，市場環境同樣重要。作為行業風向標，頭部品牌的決定往往參考市場趨勢和社會環境，是市場需求的體現。

疫情放開之后，人們對于生活方式的追求有目共睹，尤其對于戶外運動的熱情最為高漲，走向沒有天花板的地方成為一種流行。

同時，越來越多非標商圈出現在市場上，尤其是上海西岸夢中心、蟠龍天地，成都的麓湖CPI等開放性街區相繼建成，成為年輕人打卡的最新潮流地。

商業地產從業者李和利告訴體育產業生態圈，既然是非標商圈，運營者通常希望商圈能夠標新立異，這種定位給了品牌更自由的發揮空間——在此，品牌敘事、場景化體驗的重要程度大于賣貨數據。

換句話說，品牌將普通門店放在這些商圈反而顯得格格不入，各種新店型的入駐似乎更加合理。

于是我們看到，MAIA ACTIVE將全國首家YogaStudio開在了蟠龍天地，FILA將全球首家網球概念零售空間放在了西岸夢中心，On昂跑同樣把自己的「跑者基地」開到了西岸，可隆則將國內首家品牌文化中心開在了上生新所，都是一樣的道理。

「消費者生活方式更多元，商場建筑形態更豐富，所以品牌的店型、內容也會更加豐富，這是相互影響和帶動的結果。」城市商業觀察者林小蕾告訴體育產業生態圈。

上海西岸不僅匯集了大量運動品牌門店，也成為了品牌舉辦活動的重要目的地

圖源：lululemon

至于傳統商圈，在消費下行的環境下，商業地產本來就承受著很大壓力，加上大家都陷入了同質化競爭，在產品端，爭取差異化的內容成了共識。如今商圈大張旗鼓地宣傳「首店」入駐，都是為了提升商圈的辨識度和競爭力。

既然市場已經為運動品牌提供了土壤，那接下來的店型創新，也就不難理解了。

如上文所說，如果要在這場店型創新的大潮中尋找一個代表案例，安踏是繞不過的品牌。

截至目前，安踏正在大力推廣的新店型，加上已成規模的原有店型，門店類別總數至少達到15種——這還沒算上一些悄悄運行、未做過多宣傳的店型。

而在兩年前，徐陽的演講PPT中還提及了安踏女子店、兒童追風店，要瘋盒子、安踏跑步店等策劃中的新店態，如果全都落地，安踏光是主品牌的店型就接近20種。

可以看到，細分再細分，是安踏店型創新的宗旨。

安踏店型梳理及數量

數據來源：安踏集團2025年Q2財報

在大貨門店方面，安踏內部形成了金字塔形的渠道矩陣，從底層往上分別為基礎級、標準級、精英級、殿堂級和競技場級門店，以面向不同的商圈和消費者。其中，頂端兩層的變化最為明顯。

擁有安踏最全產品系列的競技場店和殿堂店，無論設計還是定位，依然有所區別：其中，競技場店作為品牌的形象代表，在設計上猶如藝術展廳，但門店極少；殿堂店更像是集形象展示和跑馬圈地雙重功能為一體的載體，目標是要開出一千家。

奧萊體系也被劃分為多種店型，在普通的安踏OUTLET店之外，又創造出超級安踏這樣由奧萊衍生而成的超級大賣場，還有定位為場景化奧萊式運動公園的安踏PARK和安踏兒童PARK。

超級安踏門店特點

不僅安踏采取了這種做法，斯凱奇也向體育產業生態圈肯定了門店細分的必要性。

即便同樣是奧萊店，消費者已經出現了分化，于是，斯凱奇將奧萊細分為高端奧萊和清貨型奧萊，前者注重打造消費者體驗，布局熱門產品和新款，清貨型奧萊針對偏好高性價比的消費者。

而除了將大貨店、大賣場進行切分，為一種運動、一個品類、一個熱門產品系列、一個特定的消費群體甚至一個人開出獨特店型的情況，也越來越常見。

尤其是在戶外行業飛速發展的幾年里，品牌紛紛開出戶外專門店，安踏冠軍不再做「國旗款」，轉型為戶外子品牌，耐克ACG、李寧戶外、安德瑪戶外、迪卡儂戶外等品牌戶外業務門店也在各大商圈扎堆落地。

更有甚者，還要用性別、年齡細化消費人群——鬼冢虎在三里屯新開的門店圍擋期間標注為「女性精品店」，安踏也曾設想過女子專門店；童裝方面，包括安踏、斯凱奇、李寧在內的眾多品牌都在為中大童開出「青少年門店」。

這種劃分，本質上是要將品牌的目標用戶層層篩選，盡可能地做到精準匹配。舉例來說，喜歡球鞋的直奔安踏作品集，購買更加專業的戶外產品首選安踏冠軍，偕老帶幼的一站式消費，超級安踏是更合適的選擇，這些情景都是安踏所希望看到的。

安踏少年（上）和李寧青少運動店

但這或許還不是店型創新的最終形態。

「好多東西還可以再小。」徐陽曾在接受采訪時表 示， 只要賽道夠細，就沒有人能打敗你。

運動品牌扎堆推出新店型，說明這場變革確實為品牌帶來了甜頭。最顯著的好處在于，細化后的門店能把消費者鎖得更精準。

而除此之外，還有一些紅利也在慢慢顯露。

盡管商業地產已經供大于求，但實質上，優質商圈仍是少數，在優質商圈占據更多鋪位，是所有品牌的共識。

有商場招商從業者告訴體育產業生態圈，安踏的不同店型在面積、定位、價格、客群等方面存在差異，同時入駐帶來的同類競爭不算高。于是，過去因為店型較少，品牌即便能進駐優質商圈，往往也只開一到兩家門店。但在店型多元化之后，品牌用不同的店型占據不同的樓層，形成一個商圈有多個同品牌門店的狀態，已經越來越常見。

例如在天津萬象城，作為等級比較高的商圈，安踏入駐了三種新型門店——安踏殿堂店、安踏校園店和安踏作品集黑標店，而且安踏殿堂店和安踏校園店都是大店型，對于提升品牌曝光度，增加消費者進店購物的幾率，是個不錯的方法。

不僅如此，安踏將安踏作品集、安踏冠軍等打造成高端產品線，可以借此進入曾經無法進入的高端商圈。徐陽曾經透露，開在SKP的安踏作品集月坪效能達到2萬元，是安踏月坪效的20倍。

圖源：安踏

不過，店型創新絕非易事，在表面的美好景象之下，人力成本、高層壓力在增加。而且創新早期，投入大于收益也是常態。要頂住壓力推進改革，品牌需要資金、勇氣和決心。

另外，組織變革、內部協同、產品組合等方面，像齒輪一樣需要隨之升級。

最簡單的一個問題是，一個熱門系列、一種品類放在一家綜合大店，并不需要太多產品，但如果要單獨開店，就需要足夠多且獨特的產品鋪滿整個門店，設計和生產團隊必須有更高的產出，或者其他團隊幫忙「增援」。

安踏SV事業部總經理周世杰在接受潮流媒體Halms采訪時就表示，團隊中的一些設計師除了要為SV設計產品，還要為安踏冠軍服務。

而對于各種大店、超級店而言，如何組好一盤貨，能夠在和其他門店區分開來的同時，適合家庭人群的購物需求和習慣，也并非易事。這些相對基礎款的產品如何支撐一家這么大的門店，達到一個滿意的坪效，同樣值得思考。

現在為這場改革做出成功或失敗的結論，為時尚早。但至少，有變化才有進化，運動品牌要將這場店型創新的浪潮帶到何方，體育產業生態圈也將持續關注，并帶來新的報道。

※ 文章封面圖片來源：On昂跑