北海牧場脫離元氣森林，飲料跨界乳品的“又一次退場”？

作者丨王瑩

校審丨汪海排版丨王軍

縱觀近年中國的消費品市場，飲料跨界乳品或雙方互相跨界從來不缺前赴后繼的故事,但結果大都不盡人意。

今年7月，曾被業界寄予厚望的“可牛了”合資公司，在成立五年后，以注銷合資公司的方式，宣告結束。而具有“飲料之父“之譽的可口可樂與頭部乳業巨頭—蒙牛，這對跨界CP也迎來了“分道揚鑣”的結局。

而半年之后，同樣的命運降臨到元氣森林及其旗下的乳品業務單元北海牧場的身上。

11月17日，元氣森林2025年經銷商大會上，創始人唐彬森宣布重要戰略調整：將旗下乳品品牌北海牧場從集團主體中拆分獨立，拆分后的北海牧場將專注深耕低溫酸奶賽道，后續則將引入經驗豐富的管理團隊，推動品牌全面獨立運營。

北海牧場脫離元氣森林，“可牛了”成立五年后換來注銷的結局。雖說，飲料企業對乳制品領域從未停止過覬覦，但飲料與乳品這一對看似絕佳的跨界組合，緣何總是走著走著就散了？

飲料跨界乳品的盲區

1. 品類屬性的差異

一直以來，乳品內在剛性的營養與功能屬性。以北海牧場聚焦的低溫酸奶賽道為例，其身影更多是出現在固定消費場景之中，如早餐、餐后、睡前等特定時刻。而飲料則不同，是滿足消費者隨時隨地暢飲之需。

相比于以“營養及功能”為第一性原理的乳品來說，飲料的首要核心仍是“好喝”、情緒價值拉滿等內在特質，其次才是健康與營養。

在好喝的基礎上，把飲料玩出意想不到的花樣，一個比一個獵奇，拉滿消費者的情緒價值，有時要融入變幻莫測的“瘋感”，是飲料品類的內在特質。

品類屬性的差異往往反映在品牌定位路線與奔跑姿勢的不同。作為元氣森林獨立推出的乳品品牌，背靠元氣森林，集團品牌的光環與資源，并沒有以“最大公約數”的方式映射到北海牧場身上，“大公司的資源底蘊”與“創業公司的敏捷靈魂”似乎一直呈現割裂狀態。

2. 運營差異、資源不能有效協同

可口可樂與蒙牛合資推出“鮮菲樂”，可以說是飲料巨頭涉足乳業的標志性事件。但它的失敗并非孤例——對于習慣了賣氣泡水、各種茶飲或功能飲料的公司來說，“奶牛”似乎也并沒有那么好牽。或者從根本上講，雙方的研發基因、渠道類型及賣貨核心重點，都未必能直接互相嫁接與借力。

還是以北海牧場所擅長的低溫酸奶為例：

乳企的研發和供應鏈長期圍繞“奶源與發酵菌種”打轉，飲料行業推陳出新迅速；從各種水到功能飲料再到茶飲，配方、工藝日新月異，流行趨勢變化莫測。“快”則是飲品賽道刻在骨子里的生存法則。雙方的研發方向、節奏并不完全相同。

再來看渠道，低溫酸奶以商超、社區賣場、周期訂或“計劃宅配”為主，基本上冷鏈配送占比高；而很多飲料以便利店和電商渠道、常溫物流為主。

這些差異都意味著即使在同一終端里，低溫酸奶與飲料可能只是一步之遙，但其背后的組織構成、運營體系、思維及導購人員的工作重心則千差萬別。

而在賣貨的重心上，具有特定保質期限的低溫酸奶，一旦超過過半安全線的期限，即使價格腰斬，也未必容易出清。

所以，對于乳品界而言，無論是低溫鮮奶、酸奶還是保質期較長的常溫奶，時間來到安全線，快速清貨，則是賣貨的核心要點，否則，損耗大于天。

這或許是乳企廠家在終端鋪貨時仍需導購人員的原因，和常溫狀態下的飲料自然動銷有很大的不同。

元氣森林的優勢在于常溫渠道和終端冰柜鋪貨，但北海牧場主營的低溫酸奶，需要終端冷藏柜臺資源，這方面元氣森林現有的經銷體系幫不上太多忙。雙方最初想象的協同效應，在實際執行中協同得并不明顯。

然而，飲料跨界乳制品，除了資金、專業人才的必備之外，還得跨越“奶源”的門檻及在乳品加工上的成熟經驗。

當年，為支撐北海牧場的發展，元氣森林曾持續加碼資源投入。2021年，北海牧場斥資1.3億元在安徽滁州建設專業酸奶生產線；同年，元氣森林戰略入股奶牛牧場運營商澳亞集團，為北海牧場搭建穩定的奶源保障體系。2024年，北海牧場第二座自建工廠，位于湖北咸寧的自建工廠開始投產，總投資超過10億元，擁有12條乳品生產線，年產能超過15萬噸。

然而，北海牧場現有、可掌控的奶源資源，相比較已擁有龐大奶源版圖的大型乳企（如剛發生的光明全吞小西牛事件，本質上是牦牛奶源的掌控之爭）來說，依舊顯得杯水車薪。而且對于元氣森林正在爆發的現象級產品矩陣并未真正起到支撐作用。

因此，飲料企業在乳品領域也會有“水土不服”的情況：從乳品的品類認知、研發技術、渠道模式，都需要重新學習。

可見，從飲料跨界至乳品過程中，有著諸多更為現實的鴻溝：相比氣泡水，低溫酸奶及其他乳制品的技術、生產與品控流程更為復雜，對奶源的要求更為苛刻；對于元氣森林來說，自身在飲料行業短平快的打法放到乳制品行業上也許并不完全適用。

當然，飲料公司進軍乳業并非沒有成功先例。國際食品巨頭如雀巢、達能，最初都是從乳品發家，后來成功擴張到飲用水、咖啡、嬰兒食品等各個領域，成為食品帝國。但他們的跨界多是通過成熟并購或長期深耕細作實現的。

所以，除了行業本質、品類差異所存在的客觀因素之外，動搖元氣森林放棄酸奶布局的更深層次原因，應該與低溫酸奶行業競爭變得日益激烈及北海牧場近年本身的日漸式微狀態有關。

日漸式微的北海牧場

如果說前文所討論的品類差異、運營錯位等，更多解釋的是“飲料為什么難以做好乳品”。

那么北海牧場真正面臨的現實問題在于：一方面，高端低溫酸奶這個賽道，已經發生了根本性變化；另一方面，自身的發展已經跟不上元氣森林發展的速度。

1. 高端酸奶跌落神壇

中國的酸奶消費浪潮從2015年開始一躍而起，至2019年，其市場零售規模從1046億元增長至1491.8億元（數據來源:灼識咨詢公布的酸奶行業藍皮書)。

彼時，處于高速成長中的酸奶賽道吸引了以卡士、北海牧場、樂純、簡愛及吾島等為代表的創業者入局.

這些憑借“零添加”、“好氣色”、“美容養顏”、“低GI”、“助力睡眠”等“花式營銷概念”而崛起的新銳品牌，打著“重新定義酸奶”的旗號、在視覺設計上的沖擊感與獨特風格，奔赴Z世代的選擇偏好。當然，與之相匹配的還有更高的價格。

而誕生于2018年的北海牧場，則穩穩地踩中了這個節奏據《時代周報》此前報道，品牌首席運營官王悅霖曾透露，2022年北海牧場營收較2021年增長30%，在競爭激烈的乳制品市場中占據一席之地。

然而，三年的疫情陰霾不動生色地掃過，商超、聚會、夜店、戶外休閑及購物的人流與消費頻次大大降低，使低溫酸奶的消費場景大幅度減少，非剛需、愈加特顯的零食屬性使家庭必需品資金預算分配減少，對低溫酸奶的市場成長帶來了明顯的沖擊。

至2023年底，以-11.4%全面進入衰落周期。彼時，來自尼爾森IQ的數據顯示，2023年1月-9月，低溫酸奶全國線下渠道銷售額同比下滑8.7%，銷售量同比下滑10.2%。行業增長“疲軟”，銷量“下滑”已成為不爭的事實。

而在低溫酸奶的鼎盛時期，大部分的新銳品牌，從進入賽道那刻起，完全摒棄了已然成熟的競爭軌跡，轉而以高質、高價、高值的思維模式將競爭拔向了另一個高度。他們以寶媽、兒童及中產人群為核心，關注價值的聚焦。認為只要把價值做出來，不降價，消費者依然會選擇。

而隱藏在其背后的真相是：彼時中國酸奶的產業鏈發展得已非常成熟，新興創業品牌不需要自己擁有牧場、加工廠。憑借成熟的供應鏈和產業鏈支持，就很容易切入這個賽道。

由此，另一個真相同樣重要：對于創業公司來說，只能走高端酸奶路線，高客單價才能覆蓋其成本。

為了維護高價值人設，大量的營銷成本不僅燒掉了一輪接一輪的外援融資，更是吃掉了依靠產品售價“高端”所形成的利潤空間。

這樣的市場運作模式，對于并未有足夠奶源支撐的初創企業來說，是當時正確且唯一的選擇。然而，放在當下，還是在慢慢失效了。因為，當今的時代背景變了！

面對越來越不買帳的消費者，購買高價酸奶的人群越變越少的現實，這些新興品牌開始重新審視環境、盤整產品線，試圖以推出更親民的產品迎合市場，從對利潤的追求轉向對市場規模目標的邁進。

2. 低溫酸奶開始轉向規模經濟時代

低溫酸奶歷經盤整期后，又開始進入重新回調態勢。有數據顯示：自2024年底起，價格持續低位震蕩；據馬上贏數據顯示，2025年Q1乳制品行業品類結構調整加速，低溫純牛奶與低溫酸奶不僅市場份額同比提升，銷售額也保持正向增長的2.51%；2.58%，已成為驅動類目增長的核心動力。

這一現象折射出品牌間的價格戰、促銷戰，拉扯品類向新的質價比傾斜的趨勢。酸奶整體回歸主流、正常價格帶是進一步擴大低溫酸奶市場滲透率的主因。

例如，素有“酸奶界愛馬仕”之稱的Blueglass，正經歷一場前所未有的價格震蕩。如今在外賣平臺將部分產品價格從之前的高單價49元，悄然降至19.9元，跌幅高達60%。

可以說，價格戰是相當多的行業走向成熟的必經之路，低溫酸奶也不例外，依賴于酸奶價格的低位回歸而產生的規模效應使得行業集中度進一步提高。

據行業公開數據顯示，國內低溫酸奶市場CR5集團（份額排名前五的企業）由君樂寶、伊利股份、蒙牛、光明乳業和新乳業組成，市場份額超過70%，而瞄準低溫酸奶賽道的北海牧場仍需要和上述五大品牌爭搶市場份額。

然而，以北海牧場為代表的高端酸奶品牌受制于奶源的產能局限、核心菌種的掌控與自給自足的卡點上，目前核心單品的售價為仍高于行業平均單價。

例如，以0糖酸奶、1000克為例，北海牧場的正常售價在25.8元左右，而國內低溫酸奶的領跑品牌、年營業額超40億的簡醇則已低至16.3元左右。

這也意味著，在追求規模經濟效應的道路上，北海牧場與大型乳企的差距將越來越大，在競爭激烈的乳品紅海中，其將面臨著巨大的挑戰。

3. 跟不上元氣森林高速發展的節奏

近日在元氣森林經銷商大會上，元氣森林創始人唐彬森披露，2025年整體業績實現同比26%增長，連續三年保持雙位數增長，遠高于快消行業整體水平4.8%。其中，氣泡水、電解質水、維生素水、中式養生水、減糖茶等成為爆發品類。

雖然北海牧場以“小而美”的品牌戰略與市場定位俘獲了金字塔塔尖的少部分高端用戶，但也局限著其產品線的覆蓋只是出現在京東自營、部分高端便利店、Ole'精品超市等少量渠道形態中，這與其曾經在全國144個地級及以上城市，超10000家便利店及3000家KA連鎖商超門店的深度終端覆蓋形成強烈的反差。

沒有大面積鋪貨與廣泛分銷的模式，規模效應則無從談起，更是與當下新型渠道崛起所帶來的機會，如即時零售、量販零食折扣店等擦肩而過。

無獨有偶，12月1日，天圖投資宣布，擬以8.14億元對價出售間接持有的法國酸奶貴族品牌—優諾中國45.22%股權，與此同時，其他賣方以及管理層，將同步進行股權轉讓。

顯然，投資者們的集體轉身從另一個角度暗示了高端酸奶紅利期已經結束，現制酸奶、現制冰淇淋等替代型產品也分流了需求。

除了同業競技，北海牧場與優諾們還要與零售商自有品牌拼價格的境況。這對產品創新、渠道與消費場景拓展都提出了更高要求。

同時，乳企行業巨頭憑借規模優勢，即便在價格戰中出現短期虧損也能承受。而新銳品牌既無法依靠規模優勢破局，亦無法與頭部品牌們抗衡。

在這種競爭格局下，處境尷尬，經營承受著巨大的壓力、持續盈利能力堪憂，均是以北海牧場、優諾為代表的酸奶貴族的縮影與真實寫照，也折射出高端酸奶品牌的集體困境。

元氣森林在此時剝離，應該被認為是合理的戰略選擇。

畢竟，價值貢獻是永恒的話題。

當行業紅利期來臨，多數人都會發力去抓住機會。但當紅利褪去，面對行業回歸平穩或進入下行周期，如何再次進行諸多破局的探索？應該是關乎破舊立新的勇氣使然！