越南一家中資企業，數百工人集體停工，只因一名中國人、車間主任的管理方式太粗暴？要求換掉

一場三小時的罷工風波，折射出海外越南的中資企業必須直面的文化考題。?

事件直擊：沉默的生產線與400人的吶喊

12月2日下午，越南富壽省大同鄉（x? ??i ??ng, t?nh Phú Th?）的天耀公司（C?ng ty TNHH Thiên）廠區內，縫紉車間的機器轟鳴聲戛然而止。約400名越南工人平靜而堅決地走出車間，以集體停工的方式，向一名中國籍生產經理（車間主任）的管理方式說“不”。

工人們的憤怒并非一日之寒。多位員工向記者透露，這位經理管理風格粗暴，常以侮辱性言語斥責員工。“即使是一點小小的錯誤，也可能被罰款。”一位不愿透露姓名的女工說，“我們感覺不到尊重，只有恐懼和壓力。”

在我看來?，這種“以罰代管”的模式，看似維護了品質標準，實則埋下了勞資沖突的引信。當管理者的呵斥聲蓋過了機器的運轉聲，生產的“效率”早已在員工心中打了折扣。

深層次矛盾：不只是一個人的問題

工人們的訴求清單遠比更換經理更為復雜：

• 制度問題?：對工作時間、福利待遇和公司規章提出全面質疑

• 文化沖突?：難以接受公開辱罵的管理方式，這觸碰了越南文化中重視尊嚴的底線

• 權益保障?：擔心休假、病假等基本權利無法得到落實

這家2021年9月開始運營的中資企業，似乎還沒有完全適應越南的社會土壤。公司聘用的16名中國籍員工，如何與1450余名本地工人建立有效溝通，這本就是一道需要精心解答的考題。

我們必須要認識到，在制造業全球化的浪潮中，技術和管理模式的輸出相對容易，但文化敏感度的建立和跨文化溝通能力的培養，才是真正的核心競爭力。

高效化解：三小時內的多方博弈

事發后，大同鄉人民委員會的反應堪稱“教科書級”。主席親自帶隊，聯合工會、警方迅速介入，在現場搭建起對話平臺。

“我們的首要任務是穩定情緒、促進對話，”鄉人民委員會主席表示，“在保障工人合法權益的同時，也要維護企業的正常運營秩序。”

在政府的強力斡旋下，資方做出了實質性讓步：

• 同意更換爭議經理

• 承諾修改缺陷產品處罰規定

• 保證全面落實員工休假、病假等福利

我認為?，當地政府的快速響應展現了越南基層治理在處理勞資糾紛上的成熟度。而對資方而言，及時的讓步雖是被動選擇，卻不失為明智之舉。

風波過后：留給出海企業的思考題

當天下午5點15分，工人們重返崗位，生產線恢復運轉。次日，公司一位代表向記者確認生產秩序已完全正常。

文化融合是必修課?：海外經營不僅要輸出資本和技術，更要學習理解和尊重當地的文化習慣。管理的標準化不能以犧牲員工的尊嚴為代價。

制度透明是關鍵點?：清晰、公正、透明的管理制度，遠比依賴個人威權的“人治”更可持續。

溝通機制是安全閥?：建立常態化的勞資溝通渠道，讓員工的細小不滿有處可說，才能避免矛盾積累爆發。

這場持續僅三小時的風波雖然平息，但它所揭示的課題卻值得所有出海企業深思：在全球化的征途上，我們追求的不僅是制造的產品能“走進去”，更是管理的理念能被“接受”。

據筆者觀察，在越南發生罷工事件中，多為新出海的企業，許多新企業的管理體系不夠完善，直接將國內的管理習慣移植到海外，很容易產生“水土不服”。